Edith Dorsey: su historia comienza cuando alguien cree en usted

Mientras celebramos el Mes de la Historia Afroamericana y las empresas avanzan para desarrollar estrategias audaces de diversidad e inclusión, he estado reflexionando sobre la buena fortuna que he tenido de comprometerme con líderes excepcionales que me alentaron en mis primeros años y me enseñaron a creer en mí. Cuando era una niña pequeña que crecía en Pittsburgh en la década de 1950, tenía tres o cuatro maestros que me dijeron que podía hacer cualquier cosa que me proponía. Se preocuparon lo suficiente por mí como para hacerme saber que podía ascender a un nivel mucho más alto de lo que podía imaginar para mí. Gracias a ellos, desarrollé un amor de por vida por la tutoría y el desarrollo de los demás, y estoy transmitiendo algunas de mis lecciones de vida aquí:

Esté dispuesto a meterse en buenos problemas

Durante mi último año de escuela secundaria, tuve una maestra que no me trataba de manera justa. Me dio una calificación más baja de lo que yo sentía que me merecía en varias monografías, por lo cual obtuve una B en la clase.

Me preocupaba menos la B en sí misma que cómo podría afectar mis posibilidades de ingresar a la universidad. Crecí en un hogar con pocos recursos económicos, así que mi preocupación era si podría ir a una buena facultad y obtener becas.

La docente que me calificó era conocida por tener prejuicios raciales. Hablando con mi madre una vez, ella le hizo el comentario: “Edith nunca llegará tan lejos como otros estudiantes”. Ella me veía como alguien inferior.

Decidí defenderme.

No se trataba de que me enfrentara a la docente, sino que quería asegurarme de que realmente mi trabajo era de nivel B. La otra motivación era mi madre. Ella pensaba que algo estaba mal; era muy inquietante para ella.

Acudí a los docentes de la escuela primaria que me habían apoyado. Me comuniqué con ellos para pedirles ayuda; tenían la intuición de que algo no estaba bien. Tuvieron sentido común para decir: “Bien, si quiere ir a la universidad, entreguemos estos documentos a los profesores de inglés universitarios para ver qué piensan de ellos”. Cuando los docentes recibieron la respuesta de los profesores, confrontaron a la administración de la escuela secundaria. Después de eso, la maestra involucrada tenía tanta vergüenza que ni siquiera podía mirarme. Honestamente, me sentí mal por ella.

Y el resto es historia. Me dieron la calificación que me merecía.

Debido a eso, me gradué con las mejores calificaciones. Obtuve una beca completa para la Universidad de Pittsburgh. Tuve la bendición de asistir a una escuela secundaria con estudiantes de todos los orígenes étnicos, que estaban más entusiasmados que yo de que me graduara con las mejores calificaciones porque vieron esta injusticia enorme rectificada frente a ellos.

En ese momento, no tuve miedo de defenderme; tal vez fue un poco de ingenuidad, ya que estaba en el 12.º grado en ese momento. Quizás si fuera mayor, podría haber hecho una pausa para analizar si realmente quería hacer eso.

Sin embargo, no importa la edad que uno tenga, hay que defenderse. Uno va a dejar un legado. Prefiero defenderme y, como dijo una vez el representante estadounidense John R. Lewis, “causar un buen problema en vez de permanecer en silencio y dejar que las personas sufran silenciosamente”.

Hay que involucrarse

Después de la universidad, trabajé como enfermera en una unidad de cuidados intensivos. Todo se hacía muy rápido. Hablaba rápido, caminaba rápido, hacía muchas cosas a la vez y todas muy rápido. Cambiar de ese ambiente a un rol de nivel ejecutivo me llevó un tiempo.

Cuando trabajaba para una gran compañía de seguros, llegaba temprano por la mañana. Salía del ascensor y hacía mi recorrido por la UCI, pasaba por delante de todo el mundo, hasta llegar a mi despacho, con mucha concentración.

Un día, apareció todo mi equipo de liderazgo. Hasta el día de hoy, todavía puedo verlos acercarse a mi oficina todos a la vez. Y era una de esas oficinas de vidrio donde todos podían ver, y probablemente escuchar, lo que estaba a punto de ocurrir.

Uno de ellos me pidió que me pusiera de pie. “Estás casada, ¿no?”, preguntó. Pensé para mí, ¿a dónde va esto?

Luego dijo: “Quiero que me muestres cómo caminaste por el pasillo en tu boda. Fingiré ser la persona que te entregó”. Así que practicamos mi marcha.

Agradezco a mi equipo de liderazgo por llevar mi carrera a un nivel completamente diferente en función de los comentarios que me dieron ese día. Dijeron: “Cuando camines por la oficina, reduce la velocidad. Recuerda que cada empleado tiene una nota adhesiva en la cabeza y dice: “Mírame”.

En el nivel más básico, las personas quieren compromiso. Quieren que los vea e interactúe con ellos. Y si usted es alguien que está del otro lado del vidrio, un empleado, la lección es la misma. Todos somos seres humanos. No hay que ver al líder como un cargo sentado en un trono.

Todos enfrentamos los mismos desafíos y necesitamos comentarios. Debemos tener el coraje de llevar una conversación crucial abierta. Los comentarios son “información para la transformación”, y si uno desea ayudar a alguien a transformarse y ser la mejor versión de sí mismo, debería compartir esa información. Porque si su intención es sincera y proviene de un buen lugar, será bien recibida.

Cree una cultura de inclusión

En una entrevista de trabajo en otra compañía, me preguntaron cómo cambiaría la cultura. Y le pregunté: “Bueno, ¿qué es lo que quisiera cambiar de su cultura?”

Dijeron que necesitaban que un grupo de empleados aceptara incluir ciertas métricas de desempeño en su contrato. Basándose en las negociaciones que habían tenido hasta el momento, dijeron que probablemente me llevaría cinco años. Yo dije que estaba bien, y me contrataron.

Me llevó tres meses.

Cuando hablé con mi jefe y le dije que había terminado, se produjo una pausa larga. Pensé: “Uy, dios, ¿estaré en problemas?”. Llamó a RR. HH. y le dijeron: “No, esto no puede ser. Hemos trabajado mucho tiempo en esto”.

Lo que hice para cambiar el paradigma, para cambiar de la mentalidad de “nosotros contra ellos”, fue preocuparme por los empleados.

Cuando me reuní con ellos, les di una hoja en blanco. Les dije: “¿Saben qué? No les voy a proporcionar las métricas. Quiero que ustedes diseñen todas sus métricas, y partamos desde allí”. Hicieron un trabajo tan maravilloso que cuando volvieron con lo que diseñaron, mi jefe pensó que lo había hecho yo. Luego, lograron presentar su trabajo a los ejecutivos sénior.

Más tarde, mi jefe y RR. HH. acudieron a mí para decirme lo fácil que fue. Lo que facilitó la tarea fue darles voz a los empleados, preocuparse por ellos, verlos, permitirles obtener el crédito y simplemente apartarse de su camino. Fue cuestión de empoderarlos. ¿Qué tal si vamos y nos preocupamos por las personas que hacen su trabajo todos los días?

Hacer que las personas sepan que realmente les importan, ese es el cambio cultural.

Hay que esforzarse por la importancia, no por el éxito

¿Qué valor duradero le da un cargo a uno o a otra persona? Los cargos pueden desaparecer; los cargos pueden eliminarse. Cuando servimos a otra persona y logramos llegar a ella y ayudarla a avanzar en su carrera, nuestro legado sobrevivirá. Estaremos mostrando a los demás cómo hacer lo mismo que hicieron por ellos. Lo recordarán y querrán replicarlo.

Vivo y respiro para otras personas, y para ayudar a otras personas, porque si hago bien mi trabajo y les inculco algo, algo o alguna experiencia que les haya podido dar, uno podrá perpetuar eso.

Cuando pienso en el término “éxito”, hablo de uno mismo. No se trata de ayudar a la compañía; no se trata de ayudar a otros empleados.

La importancia, por otro lado, se trata de lo que usted puede hacer por alguien que impartirá valor sostenible a su viaje. ¿Qué puedo hacer para servirles? ¿Qué puedo impartir? Está haciendo que su viaje sea un poco más liviano, un poco más fácil, para que puedan pararse sobre mis hombros y yo pueda ayudar a que se acerquen.

Creo firmemente que cuando los líderes importantes entran en las organizaciones, cambian la cultura. Promueven resultados y luego se vuelven menos relevantes a medida que otras personas a su alrededor se vuelven más relevantes.

Quienes recién comienzan, descubren cuál es su pasión. Todos tenemos un don. Descubra cuál es su don y compártalo con todos. Así es como puede volverse importante. Comience a regalar su pasión. No lo haga por usted mismo. Solo vaya, destápese y brille.

Edith Dorsey es vicepresidenta de Procesamiento de Reclamaciones de Delta Dental Insurance Company y se encuentra en la oficina de Alpharetta, GA.  Después de graduarse de la escuela secundaria, Dorsey obtuvo un título en enfermería de la Universidad de Pittsburgh, un MBA y un doctorado, y ha completado estudios de liderazgo avanzado en The Wharton School de la Universidad de Pensilvania y la Universidad de Harvard. El libro de Dorsey, “DANCE™ Your Way to Happiness: Accomplish More in the Workplace with an Easy Problem-Solving Methodology” (El camino hacia la felicidad: consiga más en el lugar de trabajo con una metodología sencilla de resolución de problemas) se publicó en 2019.